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        新疆勞務派遣可改善人力資源服務質量
        來源:www.zxwpdy.com 發布時間:2018年05月16日

        新疆勞務派遣可改善人力資源服務質量。沒有滿意的員工,就沒有滿意的客戶。越來越多的企業開始關注員工滿意度的提升。然而,如果HR管理者成天超負荷工作,而企業又缺乏有效的e-HR系統支持,很難想象員工能獲得滿意的人力資源服務。

        事實上,要改善人力資源的服務質量,也可以尋求與外包服務商的合作。

        一般而言,一個合格的人力資源外包服務商,應擁有幾項基本要素:

        1、業務專家:制定合理的管理計劃,提供業務咨詢與指導

        2、e-HR工具:為管理計劃的執行提供有力的技術保障,為員工提供自助服務功能

        3、座席服務代表:為員工提供個性化的電話咨詢服務

        如果企業將特定的HR職能,例如保險福利業務外包,則外包服務商的保險福利業務專家首先根據國家或地方的法律法規,結合企業的要求,制定出符合沒有法律風險的、有明顯激勵作用的、并且成本適當的保險福利計劃。而在整個外包服務期限內,業務專家還將結合最新的法律法規以及其它企業的最佳實踐,來對計劃不斷進行調整優化,并使其能保持與企業人力資源戰略要求的一致性。

        而利用外包服務商的e-HR系統,不僅可以快速地計算出員工的各項保險福利,還可以為員工提供一個人力資源門戶,員工可以自助查詢個人的保險福利繳納情況,也可以按照規定與個人需要,利用人力資源門戶提供地菜單式福利選項功能,自助進行個人保險福利計劃。此外,服務商在實踐過程中積累的各類保險福利相關的問題及解決方案,將以知識庫地形式提供給員工自助查詢。在外包服務中使用的e-HR系統,無需在企業內部進行部署,而一般由外包服務商自行管理與維護。

        當員工對個人的保險福利心存疑問,并且通過自助服務無法獲得滿意答案時,往往希望求助于人工服務。座席服務代表是事先經過業務專家培訓的,要求對保險福利的政策制度以及知識庫中的各類案例比較熟悉,同時還能熟練使用e-HR系統,這樣,服務代表在解答員工的電話咨詢時,能快速找到解決方案。

        需要指出的是,人力資源服務質量的改善不只是一個良好的愿望,而是需要企業付出昂貴的管理成本的:工具的采購、流程的優化、專家的培養、服務代表的增設等等,都將使得企業增加一筆很大的額外開支。但是,如果尋求服務外包,由于外包服務商已形成規模服務效應,完成上述同樣的工作,其成本將會降低很多。

        共享服務與流程整合

        當企業考慮將分布在不同地區的人力資源職能集中起來管理,或者將各個在邏輯上分散的人力資源職能整合起來時,將服務外包也是一個不錯的選擇。

        對一個跨地域的集團型企業而言,不同的成員公司往往依靠當地的員工與設施,獨立進行人力資源事務的處理,但實際上,在集團看來,這些事務其實具有很多的共性,如果在集團層面將這些事務集中起來處理,建立所謂的人力資源共享服務中心(HRSharedServiceCenter),將能大幅度節省管理成本,提高處理效率;另一方面,隨著技術的發展尤其是e-HR的應用,人力資源各職能之間的集成處理(比如薪酬與績效的關聯)變得更容易。

        對一些企業而言,可能會選擇自行建立人力資源共享服務中心:將所有可共享的事務處理以及e-HR應用集中起來。但是,需要注意的是:共享服務中心的建設,需要非常周密的規劃;在實施過程中要尋求企業內大量相關部門的協助,并且時常因為人力資源職能的不斷擴展以及技術的更新而需要進行大規模投資;此外,對共享服務中心員工的培訓也變得越來越重要,因為共享服務中心對員工的業務素質要求比較綜合,而在傳統的服務模式下,很少有人能同時處理較多的人力資源事務。

        外包服務提供了實現業務整合的另一種途徑。在這種情況下,共享服務中心由外包服務商負責建立與掌控,從而使得企業不必再為諸如技術更新、培訓與保留關鍵員工以及對整個共享服務中心的管理等問題擔心,外包服務商自然會考慮這些問題。出于某些特殊原因,即使外包的共享服務中心不能將所有業務進行集中處理,但如果實現了將以前各自獨立的(有些也許是多余的)流程集中到一個單獨的外包單元進行處理,將能極大的減少成本,提高運作效率,而Web技術也使得物理地點的分散不再是業務集中處理的障礙。

        四、人力資源外包與HR新角色

        如果企業選擇了人力資源外包后,一個不可回避的事實是:人力資源部門以及人力資源管理者都必須主動尋找新的定位才能適應業務變革帶來的挑戰。需要特別強調的是,人力資源戰略價值的創造,要求人力資源部門以及人力資源管理者角色的變化必須是相輔相成的,如果只是HR管理者個體具備了提供更大價值的能力,而人力資源部門不進行相應變革,HR管理者的這種能力是無法發揮作用的;如果人力資源部門進行了正確的變革但HR管理者的能力素質跟不上,則新的HR組織模式將是一個空的框架。

        在新的人力資源治理模式下,高績效的人力資源管理者的定位將不僅是業務伙伴,還必須是業務參與者(而不只是旁觀者)。他們需要傳遞價值,并且每項工作都變得關鍵。作為業務參與者,不同能力素質的人力資源管理者可以扮演多種不同的角色:

        1、戰略家

        2、教練

        3、建筑師

        4、團隊協作促成者

        5、組織變革推動者

        任何熟練適應上述五種角色的HR管理者,都將為企業價值的創造做出更大貢獻。

        戰略家

        有效的戰略是企業所有業務活動的基礎,也是企業取得成功的關鍵。在新經濟時代,對企業戰略的制定與執行起最關鍵作用的,不再是資金、物質,甚至也不是進入市場的機會,而是人力資本與企業的運作能力。這也意味著:HR必須要參與業務戰略的規劃,只有這樣,才能確保人力資本的因素被考慮到戰略中,使得業務戰略更為實際。同時,HR還應參與戰略實施計劃的制定,因為HR管理者需要根據企業所擁有的人力資本以及能力來制定相應的人力資源規劃并調動資源以支持企業戰略目標的完成。HR參與企業戰略的規劃以及戰略實施計劃的制定,能避免制定出充滿激情但過于空泛的戰略,超過企業對戰略的實施能力。

        HR管理者作為戰略家,還可以幫助企業挖掘新的業務機會,因為他們掌握企業所有的人力資本與能力信息。HR通過將企業現有能力與新的業務領域進行對照,往往可以識別新的市場機會。

        HR管理者要想扮演一個合格的戰略家角色,必須要掌握所有的業務要素。他們必須理解市場環境以發現機會;必須理解財務需求以測量結果;必須熟悉企業關鍵資源與核心能力以推動執行。他們需要具備與業務領導、客戶或者投資者討論戰略的能力,如果可能的話,應建立一套勞動力分析系統(WorkforceAnalyticsSystem)來提高決策能力。

        教練

        HR管理者需要能訓練企業領導如何建立一個更強大的組織。

        很多時候,當業績壓力越來越大時,企業的領導者不得不把幾乎全部的精力都放到一線,而忽視了人力資本的管理與企業綜合運作能力的建設。事實上,并不是這些領導不理解新經濟時代核心競爭力的變遷,也不是他們不知道企業的需求與問題在哪里,而是他們不掌握經營人力資本與建立企業運作能力的技能。

        HR管理者作為教練,首先要與領導建立良好的信任關系?;谶@種信任關系,HR管理者應注意觀察領導的行為及其造成的各種積極或消極的影響,然后以恰當的方式將觀察的結果反饋給領導,并與領導一起總結成功的管理經驗或分析導致消極后果的問題,從中找到管理改進的解決方案。

        作為教練,當與領導之間已建立起了足夠的信任,則無論是與領導分享好消息還是壞消息,都是HR管理者進行人力資源營銷的好機會,而每次營銷的過程,都可能帶來領導個人或者公司整體行為的改善。

        建筑師

        如果把一個企業比作建筑,則HR管理者可以扮演企業建筑師的角色。他們要把領導的想法與理念轉化為藍圖與工作流程;他們需要幫助領導識別一些有利于企業更好地進行組織構建與治理但卻不容易被知道的因素;他們還需要協助企業領導與各級管理者進行藍圖溝通與組織目標分解;他們通過掌握外部企業的情報信息,確保企業能力的建設能突破內部組織的邊界而與外界銜接;隨著人力資本價值越來越受重視,員工的角色也迅速發生著變化,從過去被視為企業的資產而逐漸轉變成作為自由經紀人的人力資本投資者――包括能力、行為、時間、體力等等,這就要求扮演建筑師角色的HR管理者能設計新的政策以吸引與保留由才干的員工。

        企業的建筑師不是企業的所有者或運營者,但他們通常需要幫助企業領導或直線經理從多個被事先告知的選項中做出選擇。作為企業建筑師,HR管理者必須要確保其行為符合標準或規則。

        當企業人力資源外包后,建筑師的規劃需要通過外包服務商來實施其藍圖,在這種情況下,外部服務商將承擔HR管理流程傳遞者的角色。

        團隊協作促成者

        在新經濟環境下,任何個人都職能掌握有限的知識與信息,要完成一項工作,團隊協作就變得十分重要了。事實上,企業內跨部門或者企業間的團隊協作已經成為當今企業運作的基石。

        團隊往往是一些非固定組織,企業在需要時,隨時會從企業內不同部門甚至與合作伙伴一起抽調人員組成新的團隊,而目標達成后,團隊將可能被解散。團隊概念的廣泛應用使得企業在新經濟環境下能應變自如,但也正因為團隊協作跨越了部門或者組織邊界,對團隊的有效管理將是一個不小的挑戰。

        由于團隊是一個非固定組織,團隊領導往往不太關注團隊能力的建設,而更多地將精力放在了業務目標上。但忽視了團隊能力建設與組織氛圍的管理,團隊運作的有效性將會大打折扣。

        作為促成者角色,HR管理者需要幫助企業構建與訓練團隊,并幫助團隊領導維持良好的團隊協作關系,并要巧妙運用績效管理的杠桿確保有效的激勵,使得團隊能專注而高效運作,以最終達成目標。

        團隊協作推動者在某種程度上有些類似教練。但教練關注的是領導者個體,而團隊協作推動者角色關注的是團隊整體。

        需要指出的是,HR管理者要發揮好促成者的作用,需要對業務以及業務部門的人員比較熟悉。傳統的人力資源治理模式下,人力資源部門并不深入到業務部門,HR管理者在業務部門的團隊協作上很難有發言權。而當更多的人力資源工作外包后,企業應該強化業務部門的人力資源管理,人力資源部門須委派HR管理者進入業務部門提供支持與服務,而人力資源外包后,很多HR員工在經過提升訓練后,就可以被充實到業務部門。

        組織變革推動者

        新經濟環境下,變化是唯一不變的真理。企業需要不斷變革才能適應新經濟的挑戰。

        然而,變革絕不只是企業決策層的事,需要企業各個層面管理者與員工的配合才能有效實施。但員工的傳統思維往往會成為變革的阻力,要打破企業內部的習慣思維,HR管理者必須要發揮變革推動者的作用,將“變革”作為一個長期的議題,不斷在企業各個層面進行灌輸。

        當每一次變革來臨時,HR作為變革推動者,必須參與變革決策,并且在變革實施過程中,通過整合資源,調動各級管理者與員工的參與熱情來確保變革順利完成。

        HR管理者角色的變化相適應,HR部門也需要在新的角色中重新尋找定位:

        1、管理角色

        2、業務伙伴

        3、戰略伙伴

        一般來講,如果企業沒有進行人力資源外包,HR部門的管理者角色就是要完成傳統意義上的HR管理與執行性工作,對HR部門而言,履行這個角色是基礎的,也是必要的。而如果企業將人力資源外包,HR部門的管理者角色同樣還會存在,只不過管理的內容發生很大變化:制定人力資源規劃、制定外包計劃、管理外包服務商、與外包服務商協作、監測人力資源規劃的執行情況等。

        在一些大企業,人力資源部門的業務伙伴角色正得到廣泛認可。因為人力資源如果不深入業務,那么所制定的政策、制度、流程勢必會與實際的業務戰略脫節。

        而人力資源部門作為戰略伙伴,要求其能充分參與到業務戰略的制定、實施與組織效力的建設中。人力資源部門的戰略伙伴角色并不能替代管理角色與業務伙伴角色,而是應建立在管理角色與業務伙伴角色基礎之上。對企業而言,管理角色與業務伙伴角色是必需的,而戰略伙伴角色則使得企業可以從人力資本經營與組織能力建設中獲得遠超過想像的、更大的價值。

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